Typische Projekte & Best Practices
Hier finden Sie typische Projekte, Best Practises und Case Studies.
Digitaler Kompass: Klarheit schaffen, bevor man digitalisiert
Projektart:
Strategieworkshop & Digitale Standortbestimmung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein inhabergeführter Produktionsbetrieb mit rund 80 Mitarbeitenden aus Baden-Württemberg (Metallverarbeitung) stand vor der Herausforderung, viele Insellösungen im Einsatz zu haben – von analogen Checklisten bis hin zu nicht integrierten Excel-Systemen. Es bestand der Wunsch, die Digitalisierung strukturiert anzugehen, aber es fehlte an Orientierung und Zeit.
Problemstellung:
- Hohe Unsicherheit, was „Digitalisierung“ konkret im Unternehmen bedeuten soll
- Zu viele Baustellen, keine klare Priorisierung
- Technologische Einzelmaßnahmen ohne strategischen Rahmen
- Angst im Team vor zu viel Veränderung – „bloß nicht noch eine neue Software“
Lösungsansatz:
- Einstieg über einen eintägigen Workshop zur Entwirrung der Digitalthemen
- Bewertung des digitalen Reifegrads (auf Basis des Digital-Kompass)
- Erarbeitung von 8 konkreten Schlüsselstellen mit Handlungsbedarf
- Einbindung von Mitarbeitenden zur Erhöhung der Akzeptanz
Umgesetzte Maßnahmen:
- Durchführung des Formates „Lust auf Digitalisierung – Entwirr- und Klarheits-Workshop“
- Reifegrad-Analyse mit den Fokusbereichen: Strategie, Prozesse, Mensch, IT
- Ableitung einer klaren, handlungsorientierten Roadmap mit 5 Quick Wins und 3 mittelfristigen Initiativen
- Identifikation überflüssiger Tools und redundanter Prozesse
- Erste kleine Umsetzungsschritte (z. B. ein digitales Ticketsystem für Kundenservice und Instandhaltung)
Von Papierflut zu Klarheit – Einführung digitaler Abläufe im Handwerksbetrieb
Projektart:
Digitalisierungsberatung & Prozessoptimierung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein wachsender Handwerksbetrieb mit 45 Mitarbeitenden (Sanitär & Heizung, Bayern) hatte zunehmend Schwierigkeiten, mit den wachsenden Anforderungen Schritt zu halten. Viele Informationen wurden handschriftlich oder per Excel erfasst, die interne Kommunikation lief hauptsächlich über Telefon oder Zuruf.
Problemstellung:
- Zettelwirtschaft auf den Baustellen, keine einheitliche Datenerfassung
- Unklare Zuständigkeiten, häufige Rückfragen und doppelte Arbeit
- Keine Übersicht über laufende Projekte oder Materialverbräuche
- Hoher Zeitaufwand für Nachkalkulation, Abrechnung und Dokumentation
Lösungsansatz:
- Einführung eines maßgeschneiderten Softwaremixes für mobile Zeiterfassung, Projektmanagement und Materialverwaltung
- Mitarbeiter wurden frühzeitig eingebunden und über eine Testphase an neue digitale Tools herangeführt
- Entzerrung und Standardisierung der Abläufe durch Prozessmapping-Workshops
Umgesetzte Maßnahmen:
- Auswahl und Einführung einer Handwerker-Software inkl. App für mobiles Bautagebuch
- Schulungen im Umgang mit digitalen Tools, insbesondere für gewerbliche Mitarbeiter
- Aufbau eines digitalen Geräte- und Materialmanagements mit einfacher Erfassung per Tablet
- Umstellung auf digitale Zeiterfassung mit Projektbezug
- Etablierung wöchentlicher Teamrunden zur Reflexion und Anpassung der neuen Arbeitsweisen
Digitaler Werkzeugkasten für den Mittelstand – passender Mix statt digitaler Wildwuchs
Projektart:
Entwicklung einer Digitalstrategie & Begleitung der Umsetzung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein familiengeführtes Handelsunternehmen mit 120 Mitarbeitenden in Süddeutschland (B2B Großhandel) hatte über Jahre hinweg verschiedenste digitale Lösungen eingeführt – ohne strategisches Gesamtkonzept. Die IT-Abteilung war überlastet, und es mangelte an Klarheit über Zuständigkeiten, Systeme und Ziele.
Problemstellung:
- Intransparente IT-Landschaft mit vielen unnötigen Tools
- Fehlende Schnittstellen zwischen Systemen (ERP, CRM, E-Mail-Marketing, Lagerlogistik)
- Hoher Schulungsbedarf und Unsicherheit im Team
- IT wurde als „Bremser“ wahrgenommen – statt als Enabler
Lösungsansatz:
- Entwicklung einer Digitalstrategie mit Fokus auf Integration, Einfachheit und Nutzerfreundlichkeit
- Definition eines Zielbilds für eine „digitale Gesamtarchitektur“
- Priorisierung nach Wirkungsgrad, nicht nach technischer Machbarkeit
- Moderierte Entscheidungsfindung mit Geschäftsführung, IT und Fachabteilungen
Umgesetzte Maßnahmen:
- Durchführung von Interviews und Workshops mit allen relevanten Bereichen
- Erstellung einer Digitalen Landkarte mit allen bestehenden Tools und Prozessen
- Auswahl und Einführung eines zentralen cloudbasierten Tools für Projektsteuerung und Kommunikation
- Einführung regelmäßiger Digital-Standups im Unternehmen
- Rollout eines internen „Digital Guides“-Programms: Mitarbeitende begleiten Kollegen bei der Nutzung der neuen Tools
Von Bauchgefühl zu Klartext – eine Roadmap für die digitale Reise
Projektart:
Standortbestimmung & strategische Digitalplanung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Maschinenbauunternehmen aus Oberschwaben mit ca. 95 Mitarbeitenden suchte nach Wegen, seine Digitalisierung gezielter voranzutreiben. Bisher war Digitalisierung eher ein Zufallsprodukt engagierter Einzelpersonen, aber es fehlte ein Gesamtplan.
Problemstellung:
- Keine einheitliche Vorstellung, was Digitalisierung im Unternehmen bedeutet
- Hoher Veränderungsdruck, aber keine gemeinsame Vision
- Einzelinitiativen verpufften – kein koordiniertes Vorgehen
- Frust im Führungskreis: „Wir wissen nicht, wo wir anfangen sollen“
Lösungsansatz:
- Durchführung eines strukturierten Reifegrad-Assessments (Basis: Digital-Kompass)
- Moderierter Strategieworkshop zur Priorisierung der Handlungsfelder
- Entwicklung einer praxisnahen Digitalen Roadmap mit Zeithorizont, Verantwortlichkeiten und Quick Wins
- Parallel: Kommunikationsoffensive zur Einbindung der Mitarbeitenden
Umgesetzte Maßnahmen:
- Erstellung eines Ampel-Modells zur Bewertung aller Digitalthemen
- Visualisierte Roadmap mit 3 Zeithorizonten (0–6 / 6–18 / 18–36 Monate)
- Einrichtung eines Digital-Boards als Steuerungsinstanz
- Start mit drei fokussierten Pilotprojekten aus den Bereichen Vertrieb, Produktion und Personal
- Monatliche Review-Calls mit der Geschäftsleitung zur Fortschrittskontrolle
Digital wird’s nur gemeinsam – eine Roadmap für Haltung, Technik & Zusammenarbeit
Projektart:
Kultur- und Strategieentwicklung im Rahmen der digitalen Transformation
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Dienstleistungsunternehmen mit ca. 320 Mitarbeitenden (Region Bodensee/Schweiz, Fokus auf technische Services & Beratung) hatte bereits viele digitale Tools eingeführt – doch der erhoffte Wandel blieb aus. Es fehlte an Orientierung, Systematik und Akzeptanz. Die Geschäftsleitung wollte deshalb eine Roadmap, die nicht nur Technik, sondern auch Menschen und Kultur berücksichtigt.
Problemstellung:
- Zahlreiche digitale Einzelinitiativen ohne verbindenden Rahmen
- Verunsicherung bei den Mitarbeitenden: „Wofür machen wir das alles?“
- Teams arbeiteten mit sehr unterschiedlichem Digital-Reifegrad
- Fehlendes gemeinsames Zielbild („Digitalisierung als Belastung statt Chance“)
Lösungsansatz:
- Entwicklung einer übergreifenden Digitalstrategie mit Beteiligung aller Führungsebenen
- Durchführung eines breit angelegten Roadmap-Prozesses mit Fokus auf Kultur, Prozesse und Kompetenzen
- Einsatz von Workshops, internen Interviews und Fokusgruppen zur Bedarfsanalyse
- Aufbau eines digitalen Botschafterprogramms („Digitale Lotsen“) zur internen Verankerung
Umgesetzte Maßnahmen:
- Entwicklung eines Roadmap-Kanons mit 5 strategischen Leitlinien für alle Bereiche
- Einführung eines „Digital-Dialog-Formats“ mit monatlicher Kommunikation durch die Geschäftsleitung
- Aufbau eines zentralen Change-Teams (HR, IT, Betriebsrat, Kommunikation)
- Verankerung von digitaler Weiterbildung in den Jahresgesprächen und Führungskräftezielen
- Kickoff mit großem „Digitalen Aufbruchstag“ für alle Mitarbeitenden inkl. Storytelling, Zukunftsvision und Live-Workshops
Digitale Klarheit für den Mittelstand – Roadmap statt Aktionismus
Projektart:
Strategische Digitalberatung & Top-Management-Begleitung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Logistik- und Transportdienstleister mit rund 450 Mitarbeitenden (Baden-Württemberg, international tätig) wollte die Digitalisierung seiner internen Prozesse professionalisieren. Die IT war historisch gewachsen, viele Systeme waren „on premise“, veraltet oder nicht integriert. Die Geschäftsleitung hatte erkannt: Digitalisierung braucht jetzt Führung.
Problemstellung:
- Hohe operative Last bei gleichzeitig wachsendem Wettbewerbsdruck
- Digitalisierung wurde bisher stark technisch und reaktiv gedacht
- Kein übergreifender Plan – einzelne Abteilungen digitalisierten isoliert
- Frust und Überforderung in der Führungsetage: „Wir drehen uns im Kreis“
Lösungsansatz:
- Durchführung einer strukturierten Standortanalyse inkl. Reifegrad-Modell
- Executive-Workshop mit den drei Geschäftsführern zur Visionsentwicklung
- Aufbau eines bereichsübergreifenden Digital-Teams
- Erstellung einer Digitalen Roadmap mit Phasenstruktur, Abhängigkeiten, Budgetrahmen und Rollen
Umgesetzte Maßnahmen:
- Entwicklung einer 3-Jahres-Roadmap mit klaren Etappenzielen und KPI-Monitoring
- Entscheidung für Cloud-Migration mit externer Begleitung – Etablierung einer „Digital First“-Policy
- Einführung eines Change-Management-Konzepts: Digitale Themen wurden Chef*innensache
- Entwicklung eines internen Dashboards zur Fortschrittsverfolgung
- Start mit zwei hochwirksamen Initiativen: Automatisierung der Tourenplanung & digitale Personalakte
Sicherheitsstrategie statt Flickenteppich – IT-Schutz auf C-Level
Projektart:
Strategische Sicherheitsberatung & Aufbau eines IT-Sicherheitskonzepts
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein industrieller Zulieferer (Automotive, Maschinenbau) mit 420 Mitarbeitenden und mehreren Standorten in Süddeutschland stand unter zunehmendem Druck: Kund*innen forderten dokumentierte IT-Sicherheitsstandards nach TISAX und ISO 27001 – doch intern war weder die Struktur noch das Know-how vorhanden. Die Verantwortung lag verteilt zwischen IT, Einkauf und Geschäftsführung.
Problemstellung:
- Keine zentrale IT-Sicherheitsverantwortung
- Unterschiedliche Standards an verschiedenen Standorten
- Hohe Abhängigkeit von externem IT-Dienstleister, aber keine klare Steuerung
- Mitarbeitende fühlten sich allein gelassen im Umgang mit digitalen Risiken
Lösungsansatz:
- Aufbau eines rollenbasierten Sicherheitskonzepts mit Governance-Struktur
- Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs entlang definierter Schutzziele
- Einführung eines ISB (Informationssicherheitsbeauftragten) als interner Sparringspartner
- Definition eines Dienstleistersteuerungsmodells: „Was darf der IT-Partner, was nicht?“
Umgesetzte Maßnahmen:
- Erstellung einer unternehmensweiten IT-Sicherheitsrichtlinie inkl. Schulung aller Führungskräfte
- Einführung regelmäßiger Schwachstellenanalysen (intern & extern)
- Aufbau eines Zugriffs- und Berechtigungskonzepts nach dem Prinzip „Least Privilege“
- Aufbau eines Dashboards zur Überwachung sicherheitsrelevanter KPIs
- Begleitung der TISAX-Vorbereitung durch strukturierte Projektkoordination
Vertrauen ist gut. Datenschutz ist besser – IT-Sicherheit mit Hausverstand
Projektart:
Datenschutz- & Sicherheitsberatung im Handwerksbetrieb
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein regional bekannter Elektroinstallationsbetrieb mit 60 Mitarbeitenden (Bayern) wurde von einem Kunden auf eine DSGVO-Verletzung hingewiesen: Angebotsunterlagen mit personenbezogenen Daten lagen frei zugänglich auf einem Baustellenserver. Die Geschäftsführung reagierte sofort – war aber selbst unsicher, was erlaubt ist und was nicht.
Problemstellung:
- Unklare Prozesse zur Datenverarbeitung – keine klaren Zugriffsregeln
- Veraltete Passwörter, keine verschlüsselte Datenübertragung
- Mitarbeitende speicherten sensible Kundendaten auf privaten Geräten
- Datenschutz wurde als „lästiges Thema“ empfunden
Lösungsansatz:
- Durchführung einer Datenschutz- & IT-Sicherheitsanalyse inkl. Baustellen-Check
- Erstellung eines kompakten „Datenschutz-Leitfadens fürs Handwerk“
- Aufklärung der Geschäftsleitung: Was sind Pflichtmaßnahmen, was Best Practices?
- Umsetzung mit möglichst niedrigschwelligen Tools und klaren Verantwortlichkeiten
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung einer digitalen Mitarbeiterunterweisung zur IT-Sicherheit & DSGVO
- Einrichtung verschlüsselter Cloudspeicher mit differenziertem Rechtemanagement
- Einrichtung von Checklisten für „Datensichere Baustellenorganisation“ (z. B. WLAN, mobile Geräte, Kundendaten)
- Ernennung eines internen Datenschutzkoordinators + Zusammenarbeit mit externem DSB
- Einführung einer jährlichen Datenschutz-Schulung inkl. Zertifikat für alle Beschäftigten
Cyberangriff? Nein danke! – Erste Hilfe für Ihre digitale Sicherheit
Projektart:
IT-Sicherheitsberatung & Notfallmanagement
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 80 Mitarbeitenden aus der Metallbearbeitung (Raum Allgäu) wurde Ziel eines Cyberangriffs. Eine Schadsoftware hatte mehrere Produktionsrechner lahmgelegt – glücklicherweise ohne Datenabfluss. Danach war klar: Es braucht dringend ein professionelles Sicherheitskonzept.
Problemstellung:
- Veraltete IT-Struktur ohne zentrale Steuerung
- Kein Notfallplan, keine Datensicherung mit Wiederanlauf-Strategie
- Unsicherheit bei Mitarbeitenden im Umgang mit Phishing & Co.
- Keine klaren Zuständigkeiten für IT-Sicherheit
Lösungsansatz:
- Durchführung eines IT-Security-Audits mit Sofortmaßnahmen
- Aufstellung einer unternehmensweiten Sicherheitsstrategie
- Schulung aller Mitarbeitenden in IT-Awareness
- Erstellung eines IT-Notfallhandbuchs mit Eskalationsstufen
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einrichtung eines täglichen Backups mit externer Sicherung
- Einführung eines Zwei-Faktor-Authentifizierungsverfahrens für alle Zugänge
- Durchführung eines simulierten Cyberangriffs zur Schwachstellenanalyse
- Erstellung und Aushang eines IT-Notfallplans in jedem Büro
- Regelmäßige kurze Awareness-Schulungen (10 Minuten, monatlich)
Mehr Struktur, weniger Patchwork – IT-Infrastruktur auf Wachstumskurs
Projektart:
IT-Konsolidierung & Aufbau einer hybriden Systemlandschaft
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Zulieferbetrieb für die Bauindustrie mit ca. 480 Mitarbeitenden (Standorte in D, A, CH) hatte über Jahre hinweg stark dezentral gewirtschaftet. Jede Niederlassung hatte ihre eigene IT-Struktur, eigene Dienstleister und unterschiedliche Softwarelösungen. Die IT-Kosten explodierten – und ein geplanter Standortzukauf machte klar: So geht’s nicht weiter.
Problemstellung:
- Heterogene Infrastruktur mit hohen Wartungsaufwänden
- Keine zentrale Steuerung oder IT-Strategie
- Mangelnde Skalierbarkeit – jeder neue Standort bedeutete doppelte Arbeit
- Lizenz- und Cloudkosten nicht transparent
Lösungsansatz:
- Aufnahme der bestehenden IT-Strukturen und Verträge in allen Einheiten
- Entwicklung einer IT-Gesamtarchitektur mit Fokus auf Hybridlösung (Cloud + on-premises)
- Einführung eines zentralen IT-Betriebsmodells mit definierten Rollen & Services
- Aufbau einer leistungsfähigen VPN- und Remote-Struktur
Umgesetzte Maßnahmen:
- Migration zentraler Dienste (E-Mail, Files, HR, CRM) in die Cloud (Microsoft, DATEV, Salesforce)
- Aufbau eines Monitoringsystems zur Echtzeitüberwachung der Systemverfügbarkeit
- Standardisierung der Arbeitsplatz-IT (inkl. Mobile Device Management)
- Einführung von Microsoft Intune und Azure AD für alle Standorte
- Monatliches IT-Kostenreporting und Einführung eines internen IT-Servicekatalogs
Raus aus dem Serverkeller – rein in die Zukunft
Projektart:
Modernisierung & Virtualisierung der IT-Landschaft
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein mittelständisches Ingenieurbüro mit 75 Mitarbeitenden (Region Schwaben) arbeitete seit Jahren mit lokal gehosteten Servern, Excel-Tabellen und veralteter CAD-Software. Die IT wurde vom „Azubi mit IT-Affinität“ betreut. Backups liefen unregelmäßig. Ein Totalausfall durch einen Stromschaden brachte den Betrieb fast zum Erliegen.
Problemstellung:
- Keine Redundanz oder Backupstrategie
- Sicherheitslücken in der Netzwerkstruktur
- Keine mobile Arbeitsfähigkeit („Homeoffice? Nicht machbar.“)
- Viele Softwarelösungen liefen nur lokal – hohe Lizenzkosten & Wartungsaufwand
Lösungsansatz:
- Analyse der bestehenden Systemlandschaft & Risikoabschätzung
- Entwicklung einer Cloud-first-Strategie auf Basis von Microsoft 365 & AutoCAD Cloud
- Begleitung bei der Auswahl eines externen IT-Dienstleisters
- Aufbau einer skalierbaren, zukunftsfähigen Infrastruktur (inkl. VPN, 2FA, Remote-Zugriff)
Umgesetzte Maßnahmen:
- Virtualisierung von Servern, Umstellung auf cloudbasierte Projektplattform
- Einführung einer zentralen Benutzerverwaltung (Azure AD)
- Aufbau eines Notfallplans & monatlicher Backup-Report
- Umsetzung von WLAN-Ausleuchtung & Netzwerksanierung
- Etablierung eines Service-Level-Modells zur Qualitätssicherung mit externem Partner
Digitale Basis schaffen – IT-Infrastruktur für Verwaltung 4.0
Projektart:
Infrastrukturmodernisierung in einer kommunalen Einrichtung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Eigenbetrieb einer mittelgroßen Stadt (ca. 160 Mitarbeitende, Bereich Abfallwirtschaft & Facility Services) stand vor der Herausforderung, alte Serverlandschaften, dezentrale Excel-basierten Abläufe und mangelnde IT-Sicherheit hinter sich zu lassen. Gleichzeitig gab es Bedenken bei der Personalvertretung hinsichtlich Datenschutz und Cloudnutzung.
Problemstellung:
- Windows Server 2012 – keine Sicherheitsupdates mehr
- Keine zentrale Datenstruktur – Ablagen auf Netzlaufwerken ohne Versionierung
- Unsicherheit bei der Auswahl datenschutzkonformer Cloudlösungen
- Interne Blockadehaltung („Wieso ändern? Es funktioniert doch noch.“)
Lösungsansatz:
- IST-Analyse inklusive Datenschutz-Risikoabschätzung (DSFA nach DSGVO)
- Erstellung eines Migrationsfahrplans unter Berücksichtigung kommunaler Vorgaben
- Auswahl einer souveränen, EU-konformen Cloudlösung (z. B. Telekom MagentaCLOUD Pro, IONOS oder ownCloud)
- Kommunikationsoffensive mit Mitarbeitenden und Personalrat
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung eines zentralen Dokumentenmanagementsystems (DMS) inkl. Rechte- und Versionssteuerung
- Migration von E-Mail und Kalendern auf Microsoft 365 mit datenschutzkonformer Konfiguration
- IT-Schulungsreihe „Neue Werkzeuge – neue Chancen“ für Mitarbeitende
- Aufbau einer neuen Netzwerkstruktur mit VLANs, Firewall und VPN
- Erstellung einer Verwaltungsrichtlinie „Digitale Zusammenarbeit“ mit verbindlichen Spielregeln
IT neu denken – vom Supporter zum strategischen Partner
Projektart:
Organisationsentwicklung & IT-Governance
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein mittelständischer Hersteller von Elektrotechnik mit rund 380 Mitarbeitenden (Mehrwerkestruktur, Standorte in Bayern und Österreich) hatte eine schnell gewachsene IT-Abteilung, die in der Vergangenheit rein operativ agierte. Projekte kamen aus allen Richtungen, Prioritäten wurden nicht abgestimmt, viele IT-Kolleg*innen fühlten sich „getrieben“.
Problemstellung:
- IT als reiner Dienstleister gesehen – keine Verankerung in der Unternehmensstrategie
- Keine zentrale Steuerung von Projekten, Rollouts oder Budgets
- Kein klares Rollenverständnis: Projektmanager? Administrator? Berater?
- Überlastete IT-Abteilung – hoher Krankenstand, Frust & Fluktuation
Lösungsansatz:
- Einführung einer IT-Governance-Struktur mit klarer Trennung zwischen Strategie, Betrieb und Support
- Etablierung eines IT-Lenkungskreises mit Geschäftsführung, Fachbereichsleitungen & IT
- Neuausrichtung der IT-Abteilung auf drei Rollencluster: Betrieb – Projekte – Innovation
- Einführung eines Ideen- & Projektbewertungsprozesses inkl. Budget- und Ressourcenzuordnung
Umgesetzte Maßnahmen:
- Erstellung eines IT-Organigramms mit klaren Rollen & Eskalationspfaden
- Aufbau eines zentralen Projektportfolios mit monatlicher Review-Routine
- Einführung eines Toolsets für IT-Dokumentation, Tickets & Projektmanagement
- Schulung der IT-Mitarbeitenden in Kommunikation, Change-Management & Priorisierung
- Etablierung eines IT-Servicekatalogs mit definierten Leistungen, SLAs und Zuständigkeiten
IT braucht Struktur – Digitale Verwaltung beginnt im Maschinenraum
Projektart:
Organisationsentwicklung & Aufbau einer IT-Struktur in der öffentlichen Verwaltung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Eine Stadtverwaltung mit ca. 220 Mitarbeitenden (Baden-Württemberg, ländlicher Raum) war durch die zunehmenden Anforderungen aus dem Onlinezugangsgesetz (OZG), der eAkte und zunehmender Cybersicherheitsvorgaben an ihre Grenzen gestoßen. Die IT bestand aus 2,5 Stellen – mit rein operativem Fokus. Strategie, Priorisierung oder Steuerung gab es nicht.
Problemstellung:
- IT wurde „nebenbei“ erledigt, häufig ohne Rücksprache mit den Fachabteilungen
- Keine strukturierten Prozesse für Systemwechsel, Schulungen oder Support
- Wichtige Digitalisierungsprojekte (z. B. Ratsinformationssystem, Bürgerservice) kamen nicht voran
- Fehlende Koordination mit Datenschutz, Personal, Kämmerei und Projektverantwortlichen
Lösungsansatz:
- Aufbau einer zentralen IT-Stelle auf Leitungsebene mit Berichtslinie zur Amtsleitung
- Etablierung eines internen Digitalteams („AG Digitalisierung“) aus allen relevanten Ämtern
- Definition einer Digitalstrategie mit konkreten Prioritäten (eAkte, Bürgerservice, IT-Sicherheit)
- Entwicklung eines Projekt- und Anforderungsmanagements für neue IT-/Digitalvorhaben
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung eines jährlichen Digitalisierungsfahrplans mit Gremienbeteiligung
- Schaffung einer neuen Stelle: IT-Koordinator*in mit Fach- und Steuerungsverantwortung
- Schulung der Fachabteilungen in IT-Bedarfsformulierung („Wie formuliere ich digitale Anforderungen?“)
- Aufbau einer Wissensdatenbank für digitale Fachverfahren und Zuständigkeiten
- Einführung von Entscheidungs-Vorlagen für neue IT-Projekte mit Budget-, Datenschutz- und Personalfolgeprüfung
IT ist kein Zauber – aber jemand muss sie beherrschen
Projektart:
Organisationsberatung & Rollenklärung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein metallverarbeitendes Unternehmen mit ca. 90 Mitarbeitenden (Bodensee) hatte über Jahre hinweg die IT „mitlaufen lassen“. Zuständig war ein technischer Mitarbeiter mit Interesse an Computern, aber ohne klare Rolle oder Ausbildung. Die Geschäftsleitung wusste: Digitalisierung braucht Struktur – doch es war unklar, wie man das aufziehen soll.
Problemstellung:
- Keine klare Zuständigkeit oder Stellenbeschreibung für IT
- IT wurde nur reaktiv behandelt – kein Budget, keine Strategie
- Interne Spannungen, weil Aufgaben unkoordiniert auf mehrere Köpfe verteilt waren
- Sicherheitsfragen blieben unbearbeitet, weil sich niemand wirklich zuständig fühlte
Lösungsansatz:
- Aufnahme aller IT-bezogenen Aufgaben & Schnittstellen
- Definition eines IT-Rollenmodells (interne vs. externe Verantwortung)
- Erstellung einer Stellenbeschreibung für einen internen IT-Koordinator*in
- Aufbau einer regelmäßigen IT-Steuerrunde mit Geschäftsleitung
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung einer zentralen IT-Servicestelle mit definierten Prozessen (Ticketsystem)
- Aufbau eines IT-Verantwortungskreises: Geschäftsführung, IT-Koordinator, Datenschutz, externer IT-Dienstleister
- Klare Prozesse für IT-Beschaffung, Softwarefreigaben und Rechtevergabe
- Erstellung eines „IT-Regelwerks“ als internes Nachschlagewerk (für neue & bestehende MA)
- Aufbau eines kleinen Schulungskonzepts für „digitale Grundkompetenzen“ im Haus
Weniger Rückfragen, mehr Fluss – Prozesse, die wirklich tragen
Projektart:
Prozessoptimierung & Strukturentwicklung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein technischer Großhändler mit ca. 100 Mitarbeitenden (Region Allgäu) klagte über steigende interne Reibungsverluste: zu viele Rückfragen, unklare Verantwortlichkeiten, verzögerte Auftragsabwicklung. Die Geschäftsführung wollte mehr Klarheit in die Abläufe bringen – aber ohne einen bürokratischen Overhead.
Problemstellung:
- Unklare Abläufe zwischen Vertrieb, Einkauf und Lager
- Prozesswissen war in den Köpfen – keine Dokumentation, keine Standards
- Häufige Missverständnisse, hoher Koordinationsaufwand
- Mitarbeitende arbeiteten „wie sie es gewohnt waren“, nicht abgestimmt
Lösungsansatz:
- Aufnahme und Visualisierung der Kernprozesse („So arbeiten wir wirklich“)
- Klärung von Rollen, Übergaben und Verantwortlichkeiten mit allen Beteiligten
- Entwicklung standardisierter Prozessbeschreibungen („maximal verständlich, minimal kompliziert“)
- Identifikation von Quick Wins & Engpässen mit hohem Hebel
Umgesetzte Maßnahmen:
- Erstellung eines internen „Prozesshandbuchs light“ mit 12 Kernprozessen
- Einführung von digitalen Formularen & Checklisten für Angebots- und Bestellwesen
- Umstellung der Auftragsabwicklung auf klar definierte Statusmodelle (z. B. „Auftrag vollständig“ / „wartet auf Freigabe“)
- Durchführung von bereichsübergreifenden Prozessrunden (monatlich, 30 Minuten)
- Einführung einer kontinuierlichen Verbesserungsschleife mit Mitarbeitereinbindung
Weniger Formulare, mehr Wirkung – moderne Strukturen für die Verwaltung
Projektart:
Verwaltungsmodernisierung & Prozessvereinfachung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Eine Stadtverwaltung mit rund 280 Mitarbeitenden (Baden-Württemberg, Mittelzentrum) wollte im Rahmen ihrer Digitalstrategie nicht nur neue Tools einführen, sondern auch die zugrunde liegenden Prozesse vereinfachen. Die Verwaltung war stark arbeitsteilig organisiert – mit vielen internen Rückkopplungsschleifen, Medienbrüchen und Unklarheiten bei Schnittstellen.
Problemstellung:
- Lange Bearbeitungszeiten durch Rückfragen, Doppelerfassungen und Genehmigungsschleifen
- Fachbereiche arbeiteten mit eigenen Excel-Listen, Formularen und Regelwerken
- Digitalisierungsvorhaben (z. B. E-Akte, E-Vergabe, OZG-Leistungen) liefen ins Leere, weil die Prozesse nicht vorbereitet waren
- Hoher Frust bei Mitarbeitenden („Zu viel Papier, zu viele Wege“)
Lösungsansatz:
- Durchführung eines verwaltungsweiten Prozess-Screenings
- Identifikation der 10 wichtigsten Querschnittsprozesse (z. B. Antrag-Bewilligung-Auszahlung, Personalgewinnung, Beschaffung)
- Durchführung von schlanken Prozessworkshops mit den beteiligten Fachbereichen
- Einführung einer digitalen Prozessdokumentation nach dem Prinzip „leicht verständlich, jederzeit auffindbar“
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung eines standardisierten Prozesserfassungs- und Freigabeverfahrens
- Redesign von Formularen und Genehmigungswegen („vom Bürger her gedacht“)
- Aufbau eines internen Multiplikatorenteams für Prozesskultur & Qualitätsmanagement
- Anbindung ausgewählter Prozesse an ein digitales Vorgangsbearbeitungssystem
- Regelmäßige „Verwaltungs-Debriefings“ mit Rückmeldungen aus der Praxis zur Prozessqualität
Wachsen ohne Chaos – Strukturen, die mitwachsen
Projektart:
Skalierungsberatung & Prozessarchitektur
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein produzierendes Unternehmen der Kunststofftechnik mit rund 420 Mitarbeitenden (Süddeutschland, mehrere Standorte) war in den letzten Jahren stark gewachsen – personell, strukturell und durch neue Geschäftsfelder. Die Folge: Prozesse passten nicht mehr zur Organisation. Abläufe funktionierten nur durch individuelle Leistungsträger – nicht durch Systematik.
Problemstellung:
- „Organisatorischer Wildwuchs“ – jeder Standort hatte eigene Abläufe
- Keine übergreifenden Standards für Auftragsabwicklung, Projektmanagement, Kommunikation
- Ineffizienzen in Einkauf, Produktion und Verwaltung – hoher Koordinationsaufwand
- Unternehmensweite Transparenz über Kennzahlen und Fortschritt fehlte
Lösungsansatz:
- Aufbau einer skalierbaren Prozesslandschaft mit zentralen Referenzprozessen
- Einführung eines Prozess-Ownership-Modells (jeder Hauptprozess hat eine verantwortliche Führungskraft)
- Entwicklung einer digitalen Prozesslandkarte mit Zugriff für alle Führungskräfte
- Aufbau eines regelmäßigen Prozesscontrollings mit klaren Zielwerten
Umgesetzte Maßnahmen:
- Entwicklung von 14 End-to-End-Prozessen mit klaren Zuständigkeiten und KPIs
- Rollout von standardisierten Templates & Abläufen (z. B. Angebots- bis Rechnungsprozess)
- Einführung einer firmenweiten Prozessplattform inkl. Versionskontrolle & Feedbackfunktion
- Schulung der mittleren Führungsebene in Prozessführung & Veränderungsmanagement
- Monatliches Lean-Board mit Quick-Win-Projekten zur kontinuierlichen Verbesserung
KI entzaubern – wie Mensch und Maschine gemeinsam stark werden
Projektart:
KI-Orientierung & Mitarbeitersensibilisierung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein mittelständischer Dienstleister mit ca. 70 Mitarbeitenden (B2B-Services, Region Bodensee) wollte erkunden, ob und wie Künstliche Intelligenz im Arbeitsalltag nutzbar wäre. Die Mitarbeitenden waren zwischen Neugier, Ablehnung und Unsicherheit hin- und hergerissen. Die Geschäftsleitung wollte einen verantwortungsvollen Einstieg schaffen – ohne Überforderung.
Problemstellung:
- Unsicherheit und Ängste im Team: „Wird KI uns ersetzen?“
- Führungskräfte hatten keinen Überblick über Potenziale & Risiken
- Nutzung von Tools wie ChatGPT oder automatisierte Auswertungen war punktuell, aber unstrukturiert
- Kein gemeinsames Verständnis von ethischen und praktischen KI-Rahmenbedingungen
Lösungsansatz:
- Durchführung eines Impuls-Workshops „KI in der Praxis – was kommt auf uns zu?“
- Vermittlung von Grundwissen (Was ist KI? Wo steckt sie heute schon drin?)
- Erarbeitung eines unternehmensweiten KI-Leitbilds: Was wollen wir zulassen – und was nicht?
- Sammlung konkreter Use Cases aus dem Alltag der Mitarbeitenden
Umgesetzte Maßnahmen:
- Etablierung eines „KI-Erprobungsraums“ mit freiwilliger Beteiligung
- Einführung eines standardisierten Prüfprozesses für neue KI-Anwendungen (inkl. Datenschutzcheck)
- Pilotierung von drei Tools (z. B. ChatGPT intern, Texterkennung, automatisierte Angebotserstellung)
- Erstellung eines internen KI-Wiki mit Praxisbeispielen, Regeln und Tutorials
- Aufbau eines Teams „KI-Scout“, das Erfahrungen auswertet und kommuniziert
Mitdenken lassen – KI als Partner in der Produktion
Projektart:
Einführung KI-gestützter Assistenzsysteme & Change-Begleitung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Industrieunternehmen (Automotive-Zulieferer) mit 460 Mitarbeitenden in Süddeutschland wollte seine Fertigungssteuerung optimieren. Eine KI-basierte Software zur automatisierten Schichtplanung und Fehlerprognose war bereits angeschafft – wurde aber kaum genutzt. Die Mitarbeitenden hatten Bedenken: „Versteht die KI unsere Realität überhaupt?“
Problemstellung:
- Hohe Skepsis bei Produktionspersonal: „Wird hier die Schichtplanung automatisiert, um Stellen zu sparen?“
- Führungskräfte wussten nicht, wie sie mit den Widerständen umgehen sollen
- Die KI-Lösung war technisch gut – aber ohne Einbindung der Menschen „davor“
- Kein strukturiertes Change-Konzept, kein aktives Erwartungsmanagement
Lösungsansatz:
- Begleitung der Einführung durch ein begleitendes „Human meets AI“-Programm
- Durchführung von Werkstattgesprächen mit Schichtleitungen und Facharbeitenden
- Aufbau eines „Mensch & KI-Tandemmodells“: Mitarbeitende testen die KI mit realen Szenarien
- Schulung von Führungskräften in „Technologievermittlungs-Kompetenz“
Umgesetzte Maßnahmen:
- Anpassung der KI-Algorithmen auf Basis des Nutzerfeedbacks aus der Fertigung
- Einführung von „Erklärbarkeits-Checklisten“ für jede neue KI-Funktion („Was genau entscheidet die KI?“)
- Visuelles Dashboard mit „Vertrauenslevel“-Ampel (zeigt, wann Vorschläge der KI automatisch oder manuell freigegeben werden müssen)
- Beteiligungsbasierte Evaluierung alle 6 Wochen: Was funktioniert? Wo braucht es Korrektur?
- Einführung eines Ethik-Boards mit Mitarbeitenden aus Produktion, IT, Betriebsrat und Führung
KI als Kollege – Entlastung, nicht Entwertung
Projektart:
Pilotprojekt zur KI-gestützten Sachbearbeitung & ethischen Leitlinienentwicklung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Eine kirchliche Trägerorganisation mit ca. 180 Mitarbeitenden (Verwaltung, Beratung, soziale Dienstleistungen) war auf der Suche nach Lösungen, um den Bearbeitungsstau in der Antrags- und Berichtsbearbeitung zu reduzieren. Die Idee: Künstliche Intelligenz als Unterstützung für Routinetätigkeiten. Die Herausforderung: hoher ethischer Anspruch & sensible Daten.
Problemstellung:
- Fachkräftemangel, steigender Dokumentationsaufwand
- Mitarbeitende fühlten sich bereits überlastet – KI wurde als zusätzlicher Druck empfunden
- Unklarheit: Was darf eine KI im sozialen Bereich überhaupt tun?
- Sorge um Intransparenz bei Entscheidungen („Wird die Technik zum heimlichen Chef?“)
Lösungsansatz:
- Entwicklung eines partizipativen Pilotprojekts: „KI als Unterstützung in der Sachbearbeitung“
- Co-Creation-Ansatz mit Verwaltung, IT, Datenschutz und Fachabteilungen
- Einführung ethischer Leitplanken, abgestimmt auf christliche und soziale Werte
- Schulungen zur souveränen, reflektierten KI-Nutzung – kein „blinder Knopfdruck“
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung eines KI-basierten Tools zur Vorstrukturierung von Anträgen & automatischen Formularvorschlägen
- Transparente Trennung: „Was darf die KI tun – was bleibt Menschensache“ (z. B. Beratung, Entscheidung, Unterschrift)
- Implementierung eines „KI-Audits“: regelmäßige Prüfung auf Verzerrung, Fehler, Datenschutz
- Erstellung eines internen „KI-Kodex für Soziale Träger“ – inkl. Werte, Transparenz, Verantwortung
- Aufbau eines niederschwelligen Feedbackkanals für Mitarbeitende: Was klappt gut, was macht Sorge?
Führen in der digitalen Welt – mit Haltung, Klarheit und Mut
Projektart:
Führungskräfteentwicklung & Kulturarbeit
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein produzierender Mittelständler mit ca. 120 Mitarbeitenden (Bayern) hatte begonnen, Prozesse zu digitalisieren und neue Tools einzuführen – doch die Führungskräfte machten kaum mit. Viele gaben Entscheidungen nach unten oder oben ab, Mitarbeitende erlebten eine „digitale Beliebigkeit“. Die Geschäftsführung erkannte: Wir brauchen zuerst einen Haltungswandel in der Führung.
Problemstellung:
- Führungskräfte wussten nicht, wie sie Digitalisierung begleiten sollen
- Hohe Unsicherheit, wie man in digitalen Kontexten kommuniziert, führt, steuert
- Fehlende Vorbildfunktion – neue Tools wurden ignoriert oder inkonsequent genutzt
- Mangel an Vertrauen, Transparenz und Orientierung
Lösungsansatz:
- Entwicklung eines internen Programms „Digitale Führung leben“
- Reflexionsworkshops zur Führungsrolle im digitalen Wandel
- Vermittlung von Kompetenzen wie Klarheit, Feedbackkultur, Delegation und digitaler Präsenz
- Begleitendes 1:1 Coaching für die Bereichsleitungen
Umgesetzte Maßnahmen:
- Durchführung von 3 Führungsdialogen: Haltung – Orientierung – Umsetzung
- Entwicklung eines gemeinsamen Führungsleitbilds für die digitale Arbeitswelt
- Einführung regelmäßiger „Digitale Führungsupdates“ (News, Tools, Erfahrungsberichte)
- Etablierung eines Peer-Formats: Führungskräfte tauschen sich monatlich zu konkreten Führungsfragen aus
- Sichtbare Nutzung digitaler Tools durch das Management als Vorbildfunktion
Strategie sichtbar machen – digitale Führung über Bereichsgrenzen hinweg
Projektart:
Führungskräfteentwicklung & Strategieimplementierung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Technologiedienstleister mit ca. 500 Mitarbeitenden und mehreren Standorten (DACH-Region) hatte eine umfassende Digitalstrategie verabschiedet – inklusive Transformation in Kundenkommunikation, interner Prozesse und Services. Doch: Die Führungskräfte agierten weiterhin wie zuvor. Es fehlte an gemeinsamer Richtung, Verbindlichkeit und Mut zu Entscheidungen in der digitalen Welt.
Problemstellung:
- Führungskräfte blieben in Silodenken verhaftet – keine bereichsübergreifende Zusammenarbeit
- Strategie war bekannt, aber wurde nicht „gelebt“
- Fehlende Orientierung in hybriden Settings: Führung auf Distanz war ungewohnt
- Hohe Erwartungen der Mitarbeitenden an moderne, transparente Führung
Lösungsansatz:
- Aufbau eines bereichsübergreifenden Leadership-Programms mit Fokus auf digitale Zusammenarbeit
- Moderierte Reflexion: „Wie führe ich in Unsicherheit und Veränderung?“
- Einführung eines digitalen Strategie-Cockpits mit Führungs-KPIs und Transparenzmodulen
- Gemeinsame Führungsprinzipien und ein Kommunikationsrhythmus
Umgesetzte Maßnahmen:
- Durchführung eines 6-monatigen Leadership-Programms mit 5 Modulen (u. a. Digital Mindset, Hybrid Leadership, Selbstorganisation)
- Einführung wöchentlicher „Führungs-Syncs“ (bereits ab Teamleitungsebene, max. 30 Minuten)
- Digitale Führungstools (Miro, Planner, Feedback-Plattform) verbindlich im Einsatz
- Einführung von Quartalszielen (OKRs) mit Abstimmung zwischen den Bereichen
- Einrichtung eines internen „Leadership Campus“ als Lern- und Erfahrungsplattform
„Führung neu gedacht – digital, menschlich, verlässlich“
Projektart:
Führungskräfteentwicklung & Change-Begleitung in der Verwaltung
Ausgangslage / Branche / Größe:
Eine Stadtverwaltung mit ca. 250 Mitarbeitenden (Baden-Württemberg) stand vor der Herausforderung, zunehmende digitale Anforderungen (OZG, eAkte, Homeoffice) mit gewachsenen Führungsstrukturen in Einklang zu bringen. Viele Führungskräfte waren fachlich stark, aber in der digitalen Steuerung und Kommunikation unsicher. Mitarbeitende erlebten große Unterschiede im Führungsstil.
Problemstellung:
- Führung auf Distanz wurde unterschiedlich gelebt – teils gar nicht
- Uneinheitlicher Umgang mit digitalen Tools, Homeoffice und Arbeitszeiterfassung
- Führungskräfte waren oft operativ überlastet und verloren die Verbindung zu ihren Teams
- Geringe Reflexion über die eigene Führungsrolle in Zeiten des digitalen Wandels
Lösungsansatz:
- Durchführung eines Programms zur „digital-menschlichen Führung“ mit Fokus auf Selbstverständnis, Kommunikation und Vertrauen
- Begleitende Workshops für Führungskräfte zu Homeoffice-Regeln, digitaler Teamentwicklung und Erwartungsklärung
- Aufbau einer internen Plattform „Führung in Veränderung“ mit Erfahrungsberichten und Werkzeugen
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung eines verbindlichen Führungsverständnisses inkl. Leitsätzen für hybride Führung
- Schulungen in digitalen Meetingformaten, Gesprächsführung & Feedback über Distanz
- Einrichtung regelmäßiger Führungsrunden (online & vor Ort) zur kollegialen Beratung
- Entwicklung von „Führungssprechstunden“ – regelmäßige Dialogformate mit der Verwaltungsspitze
- Pilotierung eines digitalen Führungs-Mentoringprogramms: Erfahrene Leitungskräfte begleiten Nachwuchsführungskräfte
Weniger Stress, mehr Freude – digitaler Wandel darf leicht sein
Projektart:
Teamkultur stärken & digitale Arbeitsabläufe vereinfachen
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein Beratungsunternehmen im Gesundheitsbereich (ca. 65 Mitarbeitende, Baden-Württemberg) hatte viele digitale Tools eingeführt, doch die Stimmung war gedrückt. Die Mitarbeitenden fühlten sich gestresst: zu viele Tools, zu wenig Orientierung, zu hoher Druck. Der Geschäftsführer wollte zurück zu einem entspannten, wertschätzenden Arbeitsalltag – trotz Digitalisierung.
Problemstellung:
- Digitalisierungsmaßnahmen wurden als Belastung erlebt („noch ein Tool…“)
- Unklarheiten über Zuständigkeiten, Abläufe und Prioritäten
- Mitarbeitende fühlten sich gehetzt, Meetings dauerten zu lange
- Freude und Leichtigkeit im Teamalltag gingen zunehmend verloren
Lösungsansatz:
- Durchführung eines interaktiven Workshops: „Wie wollen wir arbeiten?“
- Analyse der Stresspunkte in digitalen Abläufen
- Vereinfachung & Reduktion unnötiger Tools, Prozesse und Regeln
- Aufbau positiver Routinen und digitaler Rituale
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung klarer Kommunikationsregeln (Was kommt in Mails? Was in MS Teams? Was ins Meeting?)
- Redesign des Meetingformats („30 Minuten reichen – mit Struktur und Abschluss“)
- Einführung einer wöchentlichen „Good News“-Runde im Team
- Aufbau eines „digitalen Wohlfühl-Boards“ mit Erfolgen, Learnings, Danksagungen
- Reduktion der Tool-Landschaft von 11 auf 6 Werkzeuge mit klarer Zuständigkeit und Schulung
Wachsen ohne auszubrennen – Kultur der Leichtigkeit als Erfolgsfaktor
Projektart:
Kulturarbeit & Resilienz in Wachstumsphasen
Ausgangslage / Branche / Größe:
Ein stark wachsendes Softwareunternehmen mit rund 420 Mitarbeitenden (Bayern, DACH-Raum) verzeichnete in kurzer Zeit starkes Kunden- und Umsatzwachstum. Die Kehrseite: Projekte wurden hektisch, Mitarbeitende fühlten sich überfordert, die Stimmung kippte ins Funktionieren. Die Geschäftsführung wollte gezielt eine neue Führungskultur etablieren, die Leistung und Leichtigkeit vereint.
Problemstellung:
- Druck und Geschwindigkeit stiegen massiv – „Wir rennen allem nur noch hinterher“
- Die Unternehmenskultur kippte von Startup-Leichtigkeit zu Konzernschwere
- Führungskräfte wussten nicht, wie sie gegendynamisch entlasten und Energie halten können
- Es fehlten Tools und Haltung, um mit Komplexität achtsam umzugehen
Lösungsansatz:
- Durchführung eines Kulturentwicklungsprozesses mit Fokus auf Sinn, Energie und Priorität
- Arbeit mit dem Leadership-Team zu: „Was geben wir vor? Was geben wir frei?“
- Integration von Prinzipien aus Achtsamkeit, systemischem Denken und New Work
- Etablierung von „Pausenkultur“, Humor & Mut zur Unperfektheit als Führungsaufgabe
Umgesetzte Maßnahmen:
- Einführung wöchentlicher „Entstresser-Sessions“: 15 Min Fokus auf Energie statt To-Dos
- Visuelles Energiedashboard in allen Teams (Was gibt Kraft? Was kostet?)
- Schulung in Digitalem Selbstmanagement & gesunder Meetingkultur
- Einführung eines Teamformats „Scheitern erlaubt“ – offener Umgang mit Fehlern
- Gestaltung eines „Kulturmanifestes“: Weniger Kontrolle – mehr Vertrauen, Klarheit, Menschlichkeit